更多“通过围生期感染新生儿( )”相关的问题
一台隐极发电机,SN=7500kVA,cosφN=0.8(滞后),UN=3150V,Y接,同步电抗为1.6Ω。不计定子阻抗,试求: (1)当发电机额定负载时,发电机的电磁功率Pem、功角
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A . email address B . faxC . telephone
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水利工程建设程序包括项目建议书、可行性研究报告、设计与施工准备、建设实施、生产准备、竣工验收以及后评价等。
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悬钟常用于治疗()
A.痴呆、中风
B.难产、胁痛
C.呕吐、呃逆
D.乳痈、瘰疬
E.心痛、胸闷
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IFAR系统管理参数维护由()相关职能部门负责。
A.二级分行 B.一级分行 C.总行 D.各级行
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数据结构研究的三大方面内容是逻辑结构、( )、数据的运算。
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公关人员化妆应自然、美化、协调、得法、避人。()
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超市的自动扶梯把小明从一楼匀速送到二楼的过程中,小明的:[ ]A.动能减小,势能增大,机械能不变 B.动能增大,势能增大,机械能增大C.动能不变,势能增大,机械能增大 D.动能不变,势能不变,机械能不变
A.动能减小,势能增大,机械能不变B.动能增大,势能增大,机械能增大C.动能不变,势能增大,机械能增大C.动能不变,势能不变,机械能不变
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债券到期时,债券的账面价值与债券面值的关系为______
A.债券的账面价值大于债券面值
B.债券的账面价值小于债券面值
C.债券的账面价值等于债券面值
D.不能确定
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在Android中,Intent对象中包含Compent、Action、Data、Category、Extra和Type等。其中()可以通过相应的put与get方法设置和读取Bundle。
A.Action
B.Data
C.Category
D.Extra
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海南省第一所高校()
A . 两院
B . 海南师范
C . 海南大学(在1947年出现过私立的的海南大学)
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接户线、进户线长度有限,按照经济电流密度选取导线截面。
A . 正确
B . 错误
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企业多元化冒进小心“连环雷” 对于华源集团来说,高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生,条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么”显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是:战略第一!作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为”的道理。 对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。 1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动” 目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。 华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面,服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。 扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营,其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革,为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续。 2.“连环雷”的隐患 从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间,并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张,从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷”,一旦其中的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部分,则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业部,促使组织结构走向扁平化。 虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于改变。“对于高速成长的企业,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。问题:华源集团的“瘦身运动”是采取的( )。
A.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”B.“连环雷”的隐患C.多元化战略B.一体化战略C.紧缩型战略D.集中化战略此题为多项选择题。
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破除二难推论的方法有()
A . 运用选言前提
B . 运用假言前提
C . 构反二难
D . 以上都是
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