更多“对膨胀用二氧化碳含（）量的限制要求为不高于0.03%。”相关的问题
噪声严重影响着人们的生活和工作，以下防治噪声的办法中可行的是（ ）．
A.通过科学研究，使所有声源都不发生振动 B.将所有噪声源都隔离在真空容器中，以避免噪声传出 C.在穿过住宅区的高速公路两旁建隔音墙，道路两旁植种树木花草 D.规定建筑工地上不允许使用大型机械
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没有剩余生产能力时，制造一个零件的机会成本是：（）。
A.零件的可变制造成本
B.为了制造零件放弃的生产成本
C.放弃的次优方案的净利润
D.零件总的制造成本
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下列会计信息质量特征中,体现可比性要求的有( )。
A. 采用一致的会计政策 B. 会计信息的口径一致 C. 满足信息使用者的需求 D. 不得随意变更会计政策 E. 及时进行会计处理
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患者女，30岁，孕37周，妊高症，腹痛加剧，先兆子痫急诊入院，经紧急术前准备后送手术室行剖宫产手术，在麻醉医师准备行硬膜外麻醉时，患者突然出现抽搐，麻醉医师立即硫酸镁静脉注射，很快患者的抽搐症状得到控制，但患者的呼吸频率由原来的20次／分减慢到12次／分。提问：针对上述硫酸镁引起的呼吸功能受抑制，应给下列哪些药物加以拮抗？（）
A.呼吸兴奋药静脉注射 B.10％葡萄糖酸钙静脉注射 C.纳洛酮静脉注射 D.氟马西尼静脉注射 E.新斯的明阿托品静脉注射 F.氯化钙静脉注射
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旅游者个人事故通常包括（）等类型。
A.旅游者丢失证件
B.旅游者被盗
C.旅游者溺水
D.旅游者丢失钱物
E.旅游者走失
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A . 政治意识B . 大局意识C . 核心意识D . 看齐意识
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人们对变革的接受需要一个过程和一些特定的阶段，从刚宣布开始变革到最后接受变革，需要经过的步骤顺序是（）。
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。
A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。
一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。
二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。
三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！
可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。
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已知两份保单在过去各年的损失经验数据如表所示。则保单B的Bühlmann信度保费为（ ）。表 经验损失数据
A.68.72 B.69.82 C.70.20 D.72.24 E.72.86
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设有一模拟滤波器 抽样周期T=2，试用双线性变换法将它转变为数字系统函数H（z）
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货币在充当商品流通媒介时发挥的职能是（）
A.价值尺度
B.流通手段
C.贮藏手段
D.支付手段
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对（）建模时可以首先处理顺序动作，接着处理分支与合并等条件行为，然后处理分叉与汇合等并发行为。
A.动作状态 B.对象流 C.动作流（一系列的活动） D.活动状态
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测量精度越高，测量结果越好，所以可以用最高的精度去开展所有的测量工作。
A . 正确B . 错误
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力的三要素是力的大小（）和作用点。
A . 角度B . 中心点C . 方向D . 力矩
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典型狂犬病的临床分期包括（）
A.前驱期
B.兴奋期
C.昏迷期
D.麻痹期
E.休克
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